身在職場，你知曉總裁識人術(shù)嗎?

馬云就這么直率表白，“比如公司嚴(yán)格規(guī)定不可以給客戶回扣，他卻靠回扣拿回來幾個大單，那我們就明確地告訴他，‘這種大單不是我們需要的，因?yàn)槟阋呀?jīng)違背了我們的誠信原則?！?/span>

隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級，人才也成為稀缺資源，面對激烈的市場競爭，如何貯備和有效發(fā)揮人才的勢能也成為老板所牽腸掛肚的日常工作。用企業(yè)自身積淀的文化和形成的理念認(rèn)同并以其作為潛在標(biāo)準(zhǔn)衡量一個人才的價值評判，在現(xiàn)今的企業(yè)應(yīng)該是屢見不鮮了。

現(xiàn)在的老板，如果說不知道人才的重要性，那是假話；如果說這世上沒有合適人才，則是空話。

市場經(jīng)濟(jì)的狂風(fēng)巨浪，常常把老板們搞的焦頭爛額、精疲力盡。

好不容易勞心勞力招來了人，可如何妥善安置，各盡其才、各司其職總覺得難以一碗水端平。

這樣下去，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力又該怎樣幫助企業(yè)打造核心競爭力從而在驚濤駭浪中駛出自己的船呢？

美國棒球職業(yè)聯(lián)賽揚(yáng)基隊總經(jīng)理JoeTerre認(rèn)為：競爭的最高境界不在于獲勝，而在于做好準(zhǔn)備，充滿勇氣，理解團(tuán)隊并贏取人心。做到了這些，從競爭中勝出就是自然而然的結(jié)果。他坦率的指出，必須讓團(tuán)隊人們感覺自己不可或缺，即使他們的貢獻(xiàn)微小，也是促成其他成功的必要因素。JoeTerre的做法是不讓個人情緒阻礙競爭力的提升。他讓那些他青睞的隊員感到輕松，同時也能留住那些他不一定喜歡的隊員。就像《商業(yè)周刊》指出的那樣，每天竭盡全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并能夠最大程度地挖掘員工的潛能，即是一個贏家的標(biāo)志。

去過廟里的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌陀佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太多嚴(yán)肅，搞的人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌陀佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，緇珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

記得去年的這個時候，某財經(jīng)雜志為此作了一個類似專題，把老板們的社會閱歷和工作實(shí)踐在品人鑒人上的感觸、體會做了深度剖析，作風(fēng)之大膽潑辣、語言之尖銳深刻的確發(fā)人深省。

想想尤其是對職場人士來講，通過此可以觀照自己的言行舉止是否能在企業(yè)真正得到價值實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該講古今中外尤其是商業(yè)社會，老板們對讓你猜的評判標(biāo)準(zhǔn)總是有主觀或意識形態(tài)的東西在里面，但共同的心理感受和價值認(rèn)同也是彼此接近并且某種程度上是統(tǒng)一的。

比如杰克·韋爾奇就曾說過，即使工作成績出色，但如果他不具備公司的價值觀，那么公司也不會要這樣的人，這種看法和國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講彼此的理解是一致的。

如何準(zhǔn)確識人、進(jìn)而合理用人？

是一個管理者每一天都要考慮的問題，除了招聘這一關(guān)，也包括平時對下屬的晉升、加薪，以及如何針對不同需求的員工做出不同的管理方法。

每一個企業(yè)家都有自己的一套識人方法，但是邏輯都是以小見大、見微知著。

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云，就專門規(guī)定公司不為新畢業(yè)的大學(xué)生準(zhǔn)備宿舍，新員工如何與中介、房東打交道并完成獨(dú)立租房，這同樣是面試的一部分；在分眾傳媒CEO江南春那里，同樣條件的兩個候選者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有優(yōu)勢，因?yàn)樗J(rèn)為前者更需要把這份工作做成功；作為原太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長嚴(yán)介和的員工則更難掩飾自己，因?yàn)闊o論是在酒桌還是牌桌上，他都在觀察著下屬的不同表現(xiàn)。

識人心法，各有巧妙，但是大多都是身邊不起眼的小事。

全球第二大筆記本代工廠商仁寶集團(tuán)董事長許勝雄有一套識人招數(shù)。他認(rèn)為在集團(tuán)內(nèi)要成為一個總經(jīng)理，就要懂得帶兵、帶心。而如何看出一個總經(jīng)理有沒有這種特質(zhì)，他認(rèn)為可以從飯桌上觀察出來。

許勝雄說，他和員工去吃飯時，會觀察員工的吃飯行為。他舉例，如果八個人去吃，剛好有一道菜是八塊肉；這時，如果有一個員工只顧自己一直吃眼前這道菜，忘了別人還沒吃到，在許勝雄眼里，這個員工的表現(xiàn)如何呢？答案是：“這種人，即便能力再強(qiáng)，最多只能當(dāng)副總，不可能當(dāng)總經(jīng)理，因?yàn)樗麤]有分享的概念?！彼f，自己從細(xì)處觀察一個人，“因?yàn)?，這種時候最不會偽裝。”

臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長林信義也曾嘗試過“飯桌上的招聘會”：“我們以前的面試很精彩，來應(yīng)聘的人，都請他吃飯，因?yàn)槲覀兪亲灾?，平常有二三十樣菜。吃飯的態(tài)度、動作都可以看出門道?！?/span>

林信義觀察到，“有的人堆滿滿，看到這個好吃，那個好吃，一直拿，最后吃不完，他可能分寸不夠，包了很多工作，做不完；有人先拿一次，吃了蠻好吃的，再去拿一次，他會量力而為；如果每次都拿很少，那他其實(shí)也是浪費(fèi)了很多時間；有人很拘謹(jǐn)，吃了很少東西就不再吃了，那我說他浪費(fèi)了一頓免費(fèi)午餐的機(jī)會，也很可惜?！?/span>

林信義說，盡管這些飯桌上的觀察，并不是事先通知好的面試過程，但是即使讓應(yīng)聘者知曉也沒關(guān)系，因?yàn)檫@些生活小事幾乎是無法掩飾的。但是他也并非會因?yàn)椴妥郎系哪硞€細(xì)節(jié)而斷送應(yīng)聘者的前程：“我不會說你吃飯習(xí)慣不好就不用你，其實(shí)這些人或許都可以用，但是可以借此了解他們的性格優(yōu)缺點(diǎn)在哪里?！?/span>

平日下屬與林信義之間的交流，對他也是重要的參考：“無論你跟他講東還是講西，他都完全附和你，這種人最好不要放在要害職位，他只是一個執(zhí)行者。他會把你的交代做得很有效率，但錯的方向也一直做得很有效率，所以他不是可以獨(dú)當(dāng)一面的人。”

他喜歡下屬的風(fēng)格是，給主管提供選擇題，而不是是非題：“你應(yīng)該給他提出，A方案、B方案、C方案，分析各自的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，然后說你建議用哪個方案，為什么。如果你只是把優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)寫出來，也不提供建議，你只是一個分析師而已?！?/span>

曾發(fā)表“博士生不好用，本科生成功率最高”言論的嚴(yán)介和，無論是酒桌還是牌桌上都成為他識人的重要地點(diǎn)。

價值觀決定一個人看待事物的標(biāo)準(zhǔn)。

如果一個人的價值觀有偏頗，就很難要求他具備忠誠、正直等品質(zhì)；如果一個人的價值觀與企業(yè)提倡的價值觀有很大差別，就很難融入到企業(yè)的整體氛圍中去。也就是說，如果企業(yè)在選人時，沒有充分考慮到人才的價值取向問題，那就很難指望招聘的人會為公司做出貢獻(xiàn)。

在通用電氣公司，盡管他們在選用人才時也非常重視工作成績和專業(yè)技能，但他們更注重的還是員工的價值觀。通用對員工的績效進(jìn)行考評時，有一套被稱之為“360度評價”的措施，是整個公司的考評辦法中最具特色的亮點(diǎn)。

韋爾奇剛剛成為GE的CEO的時候，就在公司人手一冊發(fā)放了一本80頁的小冊子，名為《正直：我們責(zé)任的精神與體現(xiàn)》。每一個新加入的員工，都必須仔細(xì)閱讀這本小冊子，并在書中附的卡片上簽上自己的名字。

通用的每一位員工，都必須每天閱讀一遍，而且還必須信守這樣的承諾：遵紀(jì)守法，遵循通用電氣的行為準(zhǔn)則，避免利益沖突，做一個誠實(shí)、公正、值得信賴的人。

對于違反這本薄薄小冊子的員工，GE是一定會開除的，這比完不成當(dāng)月業(yè)績嚴(yán)重得多。韋爾奇說：“我不能肯定一個人是否真是小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他將被解雇。我們這里的行為準(zhǔn)則，是每一個人都知道的，如果他做了什么不應(yīng)該做的事，那他將被開除，沒商量！”

識人，也并非看準(zhǔn)一個人就萬事大吉。對于各具特性的人來說，如何識別同樣是對管理者識人功力的考驗(yàn)。

有道是，總裁的眼界決定企業(yè)的境界。

對于那些熱衷求職的精英人才來說，雖然總裁的眼光很毒，但在尖銳的表面下其實(shí)也存有對人才各方面素質(zhì)過硬的期許，二十多年來，因工作關(guān)系也經(jīng)常接觸一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從中也漸漸發(fā)現(xiàn)一個道理，總裁對新人入門時的苛刻甚或嚴(yán)責(zé)并非壞事，相反，有時的寬厚和縱容會在某種程度上制約人才的能力施展和價值發(fā)揮。

藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)于斐

THE END.

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