所有的產(chǎn)品團隊無一例外地為一件事情苦惱——“用戶增長”。眾多產(chǎn)品自從一面世就成功博取市場“眼球”。然而最終命運卻千差萬別：一些產(chǎn)品在市場環(huán)境中呈現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定增長；一些產(chǎn)品僅在短期內急劇高增長；更多的產(chǎn)品經(jīng)歷了發(fā)展方向迷失最終以失敗落幕。

我注意到，幾乎每位創(chuàng)業(yè)者在這一過程中常常陷入困惑：產(chǎn)品的改進和研發(fā)，為什么不能像“掃蕩流氓的執(zhí)法者”一樣，直接定位產(chǎn)品出現(xiàn)問題的“點”？有了這個“點”可直接為產(chǎn)品增長掃清障礙。

為此，他們轉向各種增長策略，從而嘗試最優(yōu)化他們的營銷漏斗。例如許多創(chuàng)業(yè)者十分熱衷于“創(chuàng)業(yè)前的廣告告知”，即使他們還沒有弄清楚產(chǎn)品是什么、不知道產(chǎn)品目標受眾是誰。這樣的確能讓產(chǎn)品在短期內實現(xiàn)了爆炸式增長，但是這種方式令你的潛在客戶感到困惑，也忽略了產(chǎn)品的核心價值。

盲目嘗試各種產(chǎn)品增長策略，如同朝著一堵墻一味投擲“意式面”，受眾不匹配導致各種無用功。在產(chǎn)品出現(xiàn)前，創(chuàng)業(yè)者應該重新審視你的目標用戶群、評估你的產(chǎn)品與目標，并確定用戶的選購流程。下面我會介紹一些產(chǎn)品增長技巧，來幫你揭秘產(chǎn)品增長的實現(xiàn)方法。

精繪你的“關鍵用戶行為地圖”

創(chuàng)業(yè)者進行產(chǎn)品設計之初，應該事先籌劃好用戶體驗框架和用戶行為地圖。若創(chuàng)業(yè)者不思考該如何讓用戶使用產(chǎn)品、產(chǎn)品對用戶的價值在哪，那么這款產(chǎn)品十有八九會失敗。

想完成產(chǎn)品的“關鍵用戶行為地圖”繪制工作，應該聚焦在一個用戶案例。這個案例有明確的目標，并把影響用戶的各種決策因素都考慮在內。

比如說，Pinterest的產(chǎn)品目標是幫助用戶找到屬于自己風格的創(chuàng)意圖片。其典型的關鍵用戶行為地圖則應從網(wǎng)站上瀏覽大量不同風格的目錄開始，接下來從中找到符合用戶自己風格的圖片。這一過程中，允許用戶策劃、創(chuàng)建自己喜歡的時裝畫冊、設置自己的風格版面，同時讓用戶的購買流程無縫順暢——用戶是否能夠直接點擊圖片聯(lián)系到圖片賣家，以最終完成購買。

顯然，最完美的關鍵用戶行為地圖是一切用戶行為都在一個平臺完成。迄今為止，Pinterest已經(jīng)持續(xù)增長多年，并發(fā)展成為一家大型企業(yè)。

圖1 Pinterest 引導用戶通過瀏覽、篩選、策劃與自建等步驟完成購買

總之，創(chuàng)業(yè)者必須繪制出明確的關鍵用戶行為地圖，同時要需要弄清楚產(chǎn)品將如何引導用戶一步步地實現(xiàn)全流程。

衡量你的“關鍵用戶行為”

所有成功的創(chuàng)業(yè)者都知道，應該有一套核心指標來檢驗關鍵用戶路徑是否科學，并懂得應用相應的工具將這一檢測工作變得形象化。當真正著手此事時，創(chuàng)業(yè)者很容易去陷入虛榮指標——月活、總和式的衡量指標中，他們希望通過這些指標來衡量正在發(fā)生留存或者流失的用戶行為。

圖2 一些創(chuàng)業(yè)公司選擇虛榮指標來衡量企業(yè)增長情況（圖片來源）

相反，企業(yè)應該選擇一些可行動的關鍵指標，去衡量你的用戶行為每一個步驟。我認為應該從兩個關鍵指標開始：

1. 用戶獲取指標。在漏斗的頂端，可以通過用戶獲取指標來衡量有多少用戶注冊，而且這些用戶是否會采取進一步的行動。

2. 用戶參與指標。用戶進入漏斗后，直到用戶完成產(chǎn)品選購全流程，在這一過程中一系列的用戶參與指標可以衡量用戶的參與情況。

綜合兩個指標，衡量了一款產(chǎn)品的新用戶到老用戶的活躍度衡量。在這兩個指標的基礎之上，你可以陸續(xù)增加更多的指標去衡量與檢驗你的產(chǎn)品與用戶購買流程。

總之，當一個指標對你的用戶行為分析的針對性越明確，則越更能夠指導你做出科學決策。

用有力的“product levers”來刺激用戶應用的加深

許多初創(chuàng)企業(yè)選擇了第一關鍵指標。沒錯，第一關鍵指標對企業(yè)當前所處的創(chuàng)業(yè)階段是務必重要的，這個指標是企業(yè)發(fā)展當前階段高于一切，需要全公司集中全部注意力的數(shù)字。然而，在企業(yè)具體項目推進和工作流程中，這個指標并未真正發(fā)揮作用。事實上，只有當你選擇并確定一個正確的“Product Levers”，來推動你的用戶朝著規(guī)劃的選購流程前進，如此才能讓第一關鍵指標發(fā)揮作用。

什么是“Product Levers”？即在你團隊所正在進行的項目中，對第一關鍵指標具有靈活、可衡量、可操作特的具體事情。 例如，我曾經(jīng)工作過的一家初始資本投資組合公司，團隊曾密切關注第一關鍵指標——L7 Engagement，即在過去七天內用戶在產(chǎn)品上的活躍天數(shù)。在這個宏觀指標體系下，他們設定“product lever”是了解每個用戶的在產(chǎn)品上具體都發(fā)生了什么行為。他們?yōu)榇瞬粩嗫s小衡量范圍，如將研究聚焦在用戶究竟應用了哪些功能，比如投資建議、產(chǎn)品促銷活動、推送情景化的后續(xù)通知等，并依據(jù)此來砍掉不必要的功能。經(jīng)過幾次“實驗”后，他們發(fā)現(xiàn)他們的第一關鍵指標——L7 Engagement有了大幅度提升。在這之后，接下來工作是繼續(xù)展開更多的“Product Levers”來服務于第一關鍵指標。

盲目增加產(chǎn)品功能會讓客戶困惑

另外一個初創(chuàng)企業(yè)常犯的錯誤就是：不斷增加產(chǎn)品的功能，以此來判斷產(chǎn)品的哪些功能或者特性更能匹配“增長”，這種“投石問路”的方式是很難進行科學衡量，且無法對產(chǎn)品形成規(guī)模性“增長”的。

例如，在我曾經(jīng)工作的投資組合公司中，該公司為契合用戶需求對產(chǎn)品研發(fā)了大量的功能。他們?yōu)榇岁P注大量指標，然而，“增長”情況不盡人意，逐月呈現(xiàn)下降，最終停滯。

仔細復盤，公司為刺激用戶應用或購買研發(fā)了龐大的產(chǎn)品功能，如同一條條“流”構成的復雜的產(chǎn)品體系。其中每個“流”都為公司總營收貢獻了“微薄之力”，因此公司只能硬著頭皮繼續(xù)豐富“流”的內容。

然而，他們自己也搞不清楚哪條“流”有效地維持了用戶留存？哪條“流“造成了用戶流失？最后公司如同一個小題大做的機器，不時“吐”出一個個來歷不明的用戶。

因此，企業(yè)需要精簡產(chǎn)品功能研發(fā)，圍繞一條核心的“流”，為此搭建激勵用戶應用的體系化流程，如此用戶轉化率才能逐漸上升。當產(chǎn)品變得簡化，一方面降低了用戶對產(chǎn)品復雜的熟悉周期，也幫助產(chǎn)品人員知道在這一套流程漏斗中，用戶“卡”在了那里？應該在哪些方面進行改進。

看到這兒此刻反思一下：你的產(chǎn)品是不是該簡化了？不妨嘗試將有限的精力聚焦在有限產(chǎn)品性能研發(fā)上。

讓產(chǎn)品的“重度用戶”給你指路

這條看起來是顯而易見的，但是實現(xiàn)起來卻障礙重重。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，應該重點關注產(chǎn)品的重度用戶行為，包括挖掘重度用戶行為背后的原因，以及其購買路徑。

你需要找到你的重度用戶并進行反觀，弄清楚他們第一天、第一周、第一個月，甚至更久的時間周期，在產(chǎn)品上發(fā)生了哪些行為。識別關鍵時刻的重度用戶的行為路徑后，可以嘗試了解和引導后續(xù)新用戶與普通用戶的應用行為。

比如，當你了解到重度用戶如果在第一周都會經(jīng)過四種步驟，那么第二周活躍度會很高，則產(chǎn)品人員可據(jù)此優(yōu)先調整這四步驟，并引導新用戶在第一周就應用此四個步驟。諸如此類，當你知道重度用戶行為和選購流程時，你可以嘗試引導讓新用戶復制這一流程。產(chǎn)品人員同樣需要衡量和監(jiān)控究竟有多少用戶在其選購流程中遵循了你的引導。除此之外，當然還應了解整體各個環(huán)節(jié)的用戶參與度。

綜上所述，“關鍵用戶行為地圖”只是一個開始，是用戶早期指南，產(chǎn)品人員以此來引導新用戶每一步應該做什么,同時產(chǎn)品人員要選擇正確的產(chǎn)品手段，來創(chuàng)造可持續(xù)的增長。當上述條件都已經(jīng)付諸實踐并取得很好的效果時候，可以擴展至多條用戶購買流程，從而拓展現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品應用，同時更全面地觸達新用戶。